Monday, October 31, 2011

Organization Theory - 29 (Inter-organizational Network)

In the last blog, we began looking at the organization in association with its environment. This is interesting since, it enables us look at the organization which is so central to our business in a larger context. In today's blog, we look at the first angle of looking at organization in context of its environment -"inter-organizational network". 

It should be by this time obvious to all the readers that any organization is a member of its environment and would definitely interact with other members in the environment. One could classify the other members in the environment as Regulatory Agencies (primarily the government arms which regulate the business environment as a whole), Customer, Partners, Competitors, Special interest groups, Suppliers, Labor Unions and so on. 
We could represent these by the following diagram:

When we as managers look at our organization with a central focus, and in some cases skip the information from its environment. A view as shown above in the diagram, an inter-organizational view could potentially impose a threat to the practicing manager! 

  1. Managers generally tend to disregard information that tends to appear as if out of the periphery of their construction of the network
  2. This approach to looking at the organization could skew the reporting by managers to most pressing and immediate concerns! Many a times affecting the long term gains!
  3. One needs to understand that, though this model gives a more balanced view of the network - it doesn’t really translate into an organizational action plan.

Read in Kannada:

Tuesday, October 25, 2011

Organization Theory - 28

In the earlier blog, we concluded our discussion about the various dimensions of organization structure. In our pursuit of understanding organization, it would be important to understand the concept of environment. We begin this journey of understanding the concept of environment from this blog and continue this over the next few blogs.

Simply put, environment could be defined as something that exists outside the boundaries of an organization! 

The following picture shows this understanding that we have!

Surely, this definition looks vague and needs some more thought. We could better understand it when we look at it from 3 different angles
  • Inter-organizational network
  • General Environment
  • International/Global Environment

Over the next few blogs, we will look at these and understand them better.

Read In Kannada:

Monday, October 24, 2011

Organization Theory - 27 (Centralization, Complexity and Formalization)

In the earlier blog, we learnt about the importance of centralization and decentralization in the context of an organization. In today's blog, we would discuss the relation between the three dimensions of organization structure - centralization, complexity and formalization. 

Centralization and Complexity: When decisions are decentralized, there would be a lot of overhead in terms of coordination to ensure that the organization is in the intended direction towards achieving the goal. This also has an implication in terms of the professional training that needs to be imparted to the employees - this is visible highly in a small shop where the owner of the shop would make most of the decisions while the support staff would have very little decisions to make!  

Centralization and Formalization: To begin with it would definitely help to understand that if we simply look only at the relation between these 2 terms it would be really hard to find a relation between centralization and formalization. It would become clear if we look at the kind of employees the organization has.  

When the employee is rather unskilled it would be mandatory to have lot of procedures, rules and regulation if in such a scenario, if there is a centralized decision making or decentralized decision making it would only depend on the scenario in question. 

If the employee is a professional, it would mandate that the decision making being delegated to the employee would act as a motivator.  It also means that the employee would need to enjoy a lower formalization to really act on his work!
Read in Kannada:

Thursday, October 20, 2011

Organization Theory - 26 (Sales rep, Law suit and centralization)

In the last blog, we looked at the decision making process, and understood the concept of centralization using the process. It would be interesting to discuss where  centralization and decentralization are going to play an important role - this is exactly what we are looking at in this blog.

In the current context, there is usually information at the click of a button. If anything, we have an information overload! Managers or any decision maker needs to make sense out of this huge information repository. 

Let us now take 2 different situations 
  1. A sales representative on a sales visit negotiating with a customer
  2. A law suite on an organization

How should the decision making be placed in these situations?

In the first case, a quick on the spot decision is the best response to this scenario. Taking time to go back to the sale person's  manager and then making the decision on price could mean loosing the customer! In such a situation it is obvious that the decision has to be decentralized.

In the second case, when a law suit is filed against the organization. The response the organization has to give and the way it reacts in every one of its activities mean that the situation has be controlled. This mandates a single point decision making instead of a denaturalized decision making process!

In many a situation, it is pretty interesting to note that having a decentralized decision making process would also result in a means to motivate the organization.

It has to be noted that there is no one right choice for an organization! It is extremely situational choice that the organization needs to take.

Read in Kannada:

Wednesday, October 19, 2011

Organization Theory - 25 (Decision Making Process)

In the last blog, we asked question related to centralization and concluded with a more comprehensive definition of centralization. In today's blog, we look at centralization more as a decision making process and understand it better - this in fact answers the question of "degree of centralization".

We defined management to be synonymous to decision making early in our blog series. We could look at the process of decision making as represented in the diagram below (more relevant to a larger organization):
This picture is adapted from the T.T Paterson's Management Theory Book 

As shown in the diagram, a decision making process begins with a situation, where a decision needs to be taken. The necessary relevant information is got in relating to the situation, depending on what can be done to influence the situation, this information is interpreted and various advices regarding what is to be done is provided. Finally a choice is made out of these advices which define what is intended to be done. This is then authorized to an individual who would then execute the choice into action.

It is the decision choice that establishes what the decision maker desires or intends to have done. If the decision making has all the different stages shown in the above figure done by the decision maker, it would be highly centralized! If the decision maker comes at the stage of making a choice alone, then it is what we could assume to be highly decentralized decision making.

Read in Kannada:

Tuesday, October 18, 2011

Organization Theory - 24

Continuing from our last blog on centralization where begun questioning the common understanding of centralization, we discuss a few more questions here and finally define centralization.

A couple of blogs earlier, we had discussed and defined the concept of procedures/policies etc? It would be interesting to relate these with centralization and ask the question - "Can policies override decentralization?" Generally, the decision making at the first level of workers is directed by a policy which provides a guideline towards making decisions. So given that these policies is it real decentralization?

As we defined centralization we said it would stand for "concentration at a single point" - does this single point mean - a single person, or a unit, or a level? For the operational employees it wouldn’t matter at what level the decision is being made - is it one level above them of some 5 levels above them! 

Will having an information processing system closely monitor the decentralization amount to centralization of control?

If the operational level workers are able to control information does this result in decentralization if the process is actually centralized decision making?

Taking all these into considerations, we can now define centralization as - "the degree to which the formal authority to make discretionary choices is concentrated in an individual, unit or level (usually high in the organization), thus permitting employees lower in the organization minimum input into the work."

Read in Kannada:

Monday, October 17, 2011

Organization Theory 23

In the last blog, we looked at the video of assembly line production of the T-model of ford and attempted understanding the relation between formalization and complexity. In today's blog we begin our discussion about centralization - another dimension of the organizational structure, but we shall approach this discussion on centralization slightly differently given the issues we have to discuss.

It is common knowledge that in a centralixed decision making process, the decisions are concentrated at a single point in an organization - Right? and this could easily be followed by an undersanding that high concentration implies high centralization and vice-versa. Given this simplicity in understanding the concept as a whole, it would be more comprehensive if we talk about the issues that arise in such a simple understanding of centralization!

Lets take for example (an assumption in this case if not real):
Your role say is at a Television channel and you are incharge of identifying the successful and unsuccessful prime time programs. Your boss generally take along you into many meeting that only he would otherwise attend alone. The boss rarely takes any major decision with out your inputs. 

If you look at the scenario above, clearly your role doesnt give you any formal authority to takse such decisions, but informally you are affecting the decisions being made. This arises an interesting question in understanding centralization - "Should we observer the formal authroity or the informal one?"

To get an answer to the question, lets continue understanding other challenges that the way we defined centralization has and then attempt a more comprehensive one.

Read in Kannada:

Sunday, October 16, 2011

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ - ೭

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ವ್ಯವಹಾರ ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿವಿಧ ಆಯಾಮಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚಿಸುವೆವು ಎಂದು ಹೇಳಿದ್ದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಕೆಲವೊಂದು ವಿಚಾರಗಳ (variables) ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯುವ ಮೂಲಕ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ಅರಿಯಲು ಮುಂದುವರಿಯೋಣ.
 ಈ variables ಗಳನ್ನು ಅನೇಕ ವಿಧಗಳಲ್ಲಿ ವಿವಿಧ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಕಾರರು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನ ಮಾಡಿರುವರು.ನಾವು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಬಳಕೆಯಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನುಬಳಸೋಣ.

Administrative Component: ಒಟ್ಟು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಂಖ್ಯೆಯಲ್ಲಿ ಲೈನ್ ಸೂಪರ್ ವೈಸರ್, ಮ್ಯಾನೇಜರ್, ಸ್ಟಾಫ್ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಇರುವ ಸಂಖ್ಯೆ.

Autonomy: ಕೆಲವೊಂದು ಬಹಳ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯವಾದ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಕಂಪನಿಯ ಉನ್ನತ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ತಲುಪಬೇಕಾದ ಅಧಿಕಾರಿ/ಗಳು.

Centralization: ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ಕೆಲಸಗಳ ಒಂದು ಭಾಗ ಮತ್ತು ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ, ಅಥವಾ ಅಧಿಕಾರ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಏಕತ್ರತೆ, ಅಥವಾ ಪ್ರಮುಖ ಮತ್ತು ವಿಶೇಷವಾದ ರೀತಿ ನಿಯಮಾವಳಿಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದು ಕೊಳ್ಳುವ ಕೇಂದ್ರ ಬಿಂದು, ಅಧಿಕಾರದ ವಿವಿಧ ಸ್ತರಗಳಲ್ಲಿ ಮಾಹಿತಿ ವಿನಿಮಯ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಮಟ್ಟ, ಮತ್ತು ದೀರ್ಘ ಕಾಲಿನ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸುವಲ್ಲಿ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವ ಮಟ್ಟ.

Complexity: ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವಿಶೇಷತೆಗಳ, ಔದ್ಯೋಗಿಕ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಮತ್ತು ಔದ್ಯೋಗಿಕ ತರಬೇತಿಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ.

Delegation of authority: ನಿರ್ಧಿಷ್ಟವಾದ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಚೀಫ್ ಎಕ್ಸಿಕುಟಿವ್ ಅಧಿಕಾರಿ ನೀಡಿದ್ದು ಮತ್ತು ಅವರಿಗೆ ಇರುವ ಒಟ್ಟು ನಿರ್ಧಾರ ಮಾಡಲು ಅಧಿಕಾರವಿರುವ ನಿರ್ಧಾರಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ.

Differentiation: ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿರುವ ವಿವಿಧ ವಿಶೇಷತೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದ ವಿಭಾಗಗಳು ಅಥವಾ ವಿವಿಧ ಡಿಪಾರ್ಟ್ಮೆಂಟ್ ಗಳ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳ ನಡುವೆ ಇರುವ ಯೋಚನಾ ಲಹರಿಯ ಮತ್ತು ಭಾವನೆಗಳ ಭೇದ.

Formalization: ಒಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಕಾರ್ಯದ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆಯನ್ನು ಔಪಚಾರಿಕ ದಾಖಲೆಯಲ್ಲಿ ಬರೆಯುವ ಗರಿಷ್ಟ ಮಟ್ಟ.

Integration: ಒಂದೆಡೆಗೆ ಕೇಂದ್ರವಾದ ಶ್ರಮವನ್ನು ಹೊಂದಲು ಅಥವಾ ಯೋಜನೆ ಅಥವಾ ಒಮ್ಮತದ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಹೇಳಲು  ಡಿಪಾರ್ಟ್ಮೆಂಟ್ ಗಳ ನಡುವೆ ಇರುವ ಒಟ್ಟುಗೂಡಿ ಸಾಮರಸ್ಯದಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಗುಣಮಟ್ಟ. 

Professionalism: ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಒಂದು ವೃತ್ತಿಪರ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಮಾನದಂಡವಾಗಿ ಎಷ್ಟು ಉಪಯೋಗಿಸಿಕೊಂಡು, ಸಾರ್ವಜನಿಕರಿಗೆ ಸೇವೆಯನ್ನು ನೀಡಬೇಕೆಂದು, ಸ್ವ ಶಿಷ್ಟಾಚಾರ ಪಾಲಿಸಬೇಕೆಂದು, ತತ್ಪರತೆ ಯನ್ನು ಒಂದು ಕಾರ್ಯದಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿರಬೇಕೆಂದು ನಂಬಿರುವರೋ ಅದು.

Span of Control: ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ಒಬ್ಬೊಬ್ಬ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಹೊಂದಬಹುದಾದ ಮತ್ತು ಅಧಿಕಾರ ಚಲಾಯಿಸಬಹುದಾದ ಅವನ/ಳ ಕೆಳಗಿನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು.

Specialization:  ಔದ್ಯೋಗಿಕ ವಿಶೇಷತೆಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳನ್ನು ತರಬೇತಿ ನೀಡಲು ಬೇಕಾಗುವ ಸಮಯ ಮತ್ತು ಗಹನತೆ ಅಥವಾ ಒಂದು ಉದ್ಯೋಗದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯಲ್ಲಿ ಒಂದು ಔದ್ಯೋಗಿಕ ವಿಶೇಷತೆಯ ಅಗತ್ಯತೆಯನ್ನು ಹೇಳಿರುವ ಆಳ.
Standardization: ಒಂದು ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಸಹಿಸಬಹುದಾದ variables ಗಳ ಮಿತಿಗಳು.

Vertical Span: ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕೆಳಗಿನ ಹಂತದಿಂದ ಮೇಲಿನ ಹಂತದ ವರೆಗೆ ವಿವಿಧ ಸ್ಥರಗಳಲ್ಲಿರುವ ಅಧಿಕಾರದ ಹಂತಗಳು.

ಇವುಗಳನ್ನು ನೋಡಿದಾಗ ಸಹಜವಾಗಿ ಇದೊಂದು ಬ್ರಹ್ಮ ವಿದ್ಯೆಯೆಂದು ಅನ್ನಿಸಿರಬಹುದು. ಆದರೆ ಉದ್ಯಮಗಳಲ್ಲಿನ   ಅನುಭವ ಮತ್ತು ಸ್ವಲ್ಪ ವಿವರಣೆಯ ಮೂಲಕ ಇದನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಅರ್ಥ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬಹುದು. ಇದೆ ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನು ನಾವು ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಆಯಾಮಗಳ ಬಗ್ಗೆ ವಿವರಿಸುವ ಮೊದಲು ಮುಂದುವರಿಸುವೆವು.ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಕಡೆಗಳಲ್ಲಿ ಎರಡು ಅಂಶಗಳನ್ನು ನಾವು ಒಟ್ಟು ಸೇರಿಸಿ ಮುಖ್ಯಾಂಶವನ್ನು ಗಮನಿಸಬೇಕು. 

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

Thursday, October 13, 2011

Organization Theory - 22

In the last blog, we discussed about Rituals and Training as a means for Formalization in organization. Over the last few blogs we have looked at 2 major concepts - Formalization and Complexity. Time is apt for us to understand the relation between these 2 dimensions of organization structure.

For clarity sake, let’s begin with the scenario of an assembly line used to produce cars. 

Lets us look at this video from the YouTube which mentions about ford's T model car being produced through assembly line. 

In an assembly line, workers have highly specialized tasks with standardized routine and lots of formal rules and procedures to follow. Let us focus on the section in the video around 1.20 seconds where the worker is really building pieces of the tyre rim. It becomes very clear that he has different units, and a set of procedures for inserting the forks into the rim and then punching them. These discrete pieces are then put up together to create a complete wheel rim by the next employee.

For ease of understanding and coordination, it is pretty clear that there would have been a strict procedure to achieve the target of building a car. Each employee would be asked to do a specific piece of the task and not the whole of the car. Everyone was given a particular task to perform and also along with it was a particular set of rules to follow. 

The above is a scenario of functional specialization! Where there is a very strong association between formalization and specialization (dimension of complexity). It would be also interesting to ask if, the scenario would be same in case of social specialization.

A professional like an engineer or a charted accountant doesn’t require a great number of rules and regulations to perform ones task. Imposing rules and regulations would only mean redundant control.

As a simple underlying rule one could use to understand the complexity-formalization relation is to focus on the degree of horizontal differentiation and the way it is achieved.

Read in Kannada:

Wednesday, October 12, 2011

Organization Theory - 21

Continuing our discussion from the last blog, we today look at the training and rituals as a means to achieve formalization. 

Training: Almost every organization offers trainings to its employees. These could be on-the-job like coaching, apprenticeship etc or off-the-job like class room lectures, films etc. In addition to this are the orientation programs. All these aim to instill in employees work behaviors and attitudes that are required by the organization in addition to the job related technology skills.

Let’s understand this with the help of the very famous training program of Infosys. One could read more about it here.

The training that Infosys provided doesn’t just look at the technology challenge but here is a specific program - Infosys Leadership System (ILS) which addresses the issue of sustained growth in general and creates a formal and committed system for developing leadership capabilities in Infoscions. The emphasis in the program is on developing a "partnership approach" in its top management!

Rituals: These are generally repetitive acts which are followed by a larger section of the organization. A well known example is that of Wal-Mart!

Wal-Mart was founded by Sam Walton. He initiated a very famous ritual for the Wal-Mart employees - "the company chant". It served as a means to motivate and unite the workforce. - the Wal-mart chant is: "Gimme a W, gimme and A gimme and L, gimme a squiggle, give me an M, A, R, T!" Similarly other companies like IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank, and Pricewaterhouse coopers. all have their own company chants. 

Rituals like the ones above attempt to highlight the key values of the organization like - what goals are most important which people are important, and which people are expendable.

Read In Kannada:

Tuesday, October 11, 2011

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ - ೬

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯು ೫ ಪ್ರಮುಖ ವಿಭಾಗಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಸ್ಥೂಲವಾಗಿ ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ವಿವಿಧತೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಸ್ಥೂಲವಾಗಿ ಅರಿಯುವ ಯತ್ನ ಮಾಡೋಣ.
ನೇರವಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವ ವಿಚಾರವೆಂದರೆ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಎಲ್ಲ ವಿಭಾಗಗಳನ್ನು  ಉಪಯೋಗಿಸಬೇಕೆಂದಿಲ್ಲ. ಆದರೆ ಕೆಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಬಹಳ ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧಗಳು ಇವುಗಳ ನಡುವೆ ಇರುತ್ತದೆ. 

ನಾವು ಅರಿಯಬೇಕಾದ ಮುಖ್ಯ ವಿಚಾರವೇನೆಂದರೆ ಪ್ರತಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮುಖ್ಯ ಉದ್ದೇಶ ಅಥವಾ ಕೇಂದ್ರ ಗುರಿ ಕೆಲಸ ಸಾಧಿಸಲು ಬೇಕಾಗುವ ಸಮನ್ವಯತೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವುದು. ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಅವುಗಳ ಸಮನ್ವಯತೆಯ ಗುರಿಗಳ ಮೇಲೆ ೫ ಗುಂಪುಗಳನ್ನಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು. ಅವು:
  • Simple Structure
  • Machine Bureaucracy
  • Professional Bureaucracy
  • Divisionalized
  • Adhocracy  
ನಾವು ಈ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ರೀತಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯಲು ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ರಚನೆಯ ಕೆಲವು ಮೂಲಭೂತ ಪ್ರಮುಖ padagala ಅರಿವನ್ನು ಹೊಂದುವುದು  ಅಗತ್ಯ. ಇವುಗಳನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಯ ರಚನೆಯ ಆಯಾಮಗಳೆಂದು ಕೂಡ ಕರೆಯುವರು.

  • Complexity
  • Formalization
  • Centralization
ಇವುಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ತಿಳಿಯೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ: 

Organization Theory - 20

In the earlier blog, we began looking at the various general ways which could be used to formalize in an organization. In today's blog we continue the discussion and deal about the following means of formalization:
  1. Role Requirements
  2. Rule, Procedures and Policies

Role Requirements: 

Any individual in an organization performs a role. Each role has a certain set of expectations from the individual, his behavior and tasks he is to perform etc.Since the job comes with a role expectation, it plays a major role in regulating the employee's behavior.

These could be explicit or implicit. By loosing or tightening the role expectations, one could essentially loosen or tighten the degree of formalization in an organization.

Rule, Procedures and Policies

Since the roles would get obvious as we define them, let’s just understand these and the role played would be clearer with that.

Rules are explicitly stated statements that tell an employee what he or she ought or ought not to do. - These do not leave any room for employee discretion or judgement. They state a particular behavior pattern in a particular situation.

Procedures are a series of interrelated sequential steps that employees follow in the accomplishment of their job tasks. These steps follow a specific sequence (standardization) that results in a uniform output.

Policies are guidelines that set constraints on decision that employees make. - These allow employees use discretion but within boundaries.

Read in Kannada:

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ - ೫

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಒಂದು ಮುಕ್ತ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಚಿತ್ರದ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಅರಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ  ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ವಿವಿಧ ಉಪ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಬಗ್ಗೆ ಚಿತ್ರದ ಮೂಲಕ ಅರಿಯೋಣ. 

ನಾವು ಓರ್ವ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಮುಂಚೂಣಿಯಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯಾದ ಹೆನ್ರಿ ಮಿಂಟ್ಸ್ ಬರ್ಗ್ ನ ಲೇಖನದಲ್ಲಿರುವ ಚಿತ್ರವನ್ನು ಇಲ್ಲಿ ಉಲ್ಲೇಖಿಸುವ ಮೂಲಕ ಅರಿಯೋಣ. ಪೂರ್ತಿ ಲೇಖನದ ಲಿಂಕ್ ಇಲ್ಲಿದೆ. 
ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳ ,ಗಾತ್ರಗಳ , ಕ್ಷೇತ್ರಗಳ, ಉದ್ಯಮಗಳ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನೆಲ್ಲ ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಿದಾಗ ತಿಳಿಯುವ ಅಂಶವೇನೆಂದರೆ ಪ್ರಮುಖವಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ೫ ವಿಭಾಗಗಳಿರುತ್ತದೆ. ಇವುಗಳು ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೂ ಬೇರೆ ಬೇರೆಯಾಗಿರಬಹುದು.

೧. Strategic Apex: ಸಂಸ್ಥೆಯು ಒಂದು ವಿಚಾರಗಳು ಅಥವಾ ಯೋಚನೆಗಳಿಂದ ಶುರುವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅವು ಓರ್ವ ವ್ಯಕ್ತಿ ಅಥವಾ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನ ಸದಸ್ಯರಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಡುತ್ತಿರುತ್ತದೆ. ಇದೆ Strategic Apex: 
೨. Operating Core: ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೂಲಭೂತ ಕೆಲಸ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ಜನರನ್ನು ಸೇರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವರು. ಇವರು Operating Core:ನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುವರು.
೩. Middle Line: ಈ ಕೆಲಸಗಾರರು ಅಥವಾ ಕೆಲ ಮಟ್ಟದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ನೇರವಾಗಿ ಮೇಲಿನ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನೊಡನೆ ವ್ಯವಹರಿಸರು, ಇವರ ನಡುವೆ ಅನೇಕ ಬಗೆಯ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳಿರುತ್ತಾರೆ. ಇವರೇ Middle Line
೪. Technostructure: ಇವರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಂಶೋಧಕರಾಗಿರುವರು, ಇವರು ಔಪಚಾರಿಕ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸಲು  ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ರೂಪಿಸುವರು.
೫. Support Staff: ಈ ಜನರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪರೋಕ್ಷ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಇತರ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜನರಿಗೆ ಸಹಕಾರ ನೀಡುವರು. ಉದಾ: ಕ್ಯಾಂಟೀನ್, ಪಬ್ಲಿಕ್ ರಿಲೇಶನ್ ಇತ್ಯಾದಿ

ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಹೇಗೆ ಈ ೫ ವಿಭಾಗಗಳು ವಿವಿಧ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆ ಹೊಂದುತ್ತವೆ ಎಂದು ಅರಿಯೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

Monday, October 10, 2011

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ - ೪

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆ ಎನ್ನುವುದನ್ನು ಒಂದು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಎಂದು ಅರಿತೆವು, ಹಾಗು ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ಕೂಡ ಹೇಳಿದ್ದೆವು. ಅದರಂತೆ ಇಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಚಿತ್ರಣ ನೋಡೋಣ.

ಈ ಮೇಲಿನ ಚಿತ್ರವು ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಈ ಕೆಳಗಿನವುಗಳನ್ನು ಒಳಗೆ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಅವೇ ಜನರು, ಕಚ್ಚಾ ವಸ್ತುಗಳು, ಭೌತಿಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು, ಆರ್ಥಿಕ ಸಂಪತ್ತು ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವುಗಳನ್ನು ಒಂದು ಪರಿವರ್ತಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಮೂಲಕ (ಚಿತ್ರದಲ್ಲಿ ಮೋಟಾರ್ ನ್ನು ಈ ಉದ್ದೇಶಕ್ಕೆ ತೋರಿಸಲಾಗಿದೆ ವಿದ್ಯುತ್ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ಯಂತ್ರಿಕ ಶಕ್ತಿಯಾಗಿ ಪರಿವರ್ತಿಸುತ್ತದೆ.) ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ನೀಡುವುದು. ಆದರೆ ಇವೆ ಮಾತ್ರವೇ ಕಂಪನಿಯ ನೀಡುವಿಕೆಯಲ್ಲ, ಇವಲ್ಲದೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಂತೃಪ್ತಿ, ಮಾಲಿನ್ಯ ಇವೆ ಮೊದಲಾದ ಎರಡನೇ ರೀತಿಯ ಹೊರ ನೀಡುವಿಕೆಗಳಿರುತ್ತದೆ.

ಚಿತ್ರದಲ್ಲಿರುವ ಸಮಗ್ರ ಯಂತ್ರವನ್ನು ಉಪವ್ಯವಸ್ತೆಯ ಒಟ್ಟು ಸಮೂಹವೆಂದು ಅರಿಯಬಹುದು. ಹಾಗಾಗಿ ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯೇ ಹಲವಾರು ಉಪಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಂದ ಆಗುವುದು, ಅವೇ ಉತ್ಪನ್ನ ಕ್ಷೇತ್ರ, ನಿರ್ವಹಣ ಕ್ಷೇತ್ರ, ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವುಗಳಲ್ಲದೆ ಕೆಲವು ಸಿಮಾ ಸೇತುವೆಗಳಂತಹ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಇರುವುದು. ಇವುಗಳು ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರದೊಂದಿಗೆ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ವಿನಿಮಯ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಇರುವಂತವುಗಳು. ಈ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಅತ್ಯಂತ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖವಾಗಿದ್ದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉಳಿವಿನ ಮೂಲ ಇದೆ ಆಗಿರುತ್ತದೆ. 

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

Organization Theory - 19

In the last blog, we looked at the need for formalization and listed the various techniques used by organizations to achieve formalization. In today's blog we look at Formalization through:


An organization doesn’t choose any random person as it employee, it follows a strict process to select the right candidate. The selection process could be viewed as race with numerous hurdles, and the deserving candidates would be selected for the role on offer.

An effective selection process will be designed to determine if job candidate "fits" into the organization. A good employee could be defined as one who will perform his or her job in a satisfactory manner and whose personality, work habits and attitudes align with what the organization desires. Selection process could be viewed as a means to prevent employment of misfits.

In the Indian context many a time, this selection process is overlooked as a way of getting the "right fit" for the organization and candidates who donor suit the culture are hired - only to realize that they turn to be a misfit. In some extreme cases they also leave the work place sourer than it was when they come in - a permanent damage. It is time that the recruitment and selection firms look at the cultural aspect more seriously even at the entry level than just at the middle or top management roles.

Selection as a mechanism for formalization is definitely the most widely used technique - through which organization can control the employee discretion.

Read in Kannada:

Thursday, October 6, 2011

Organization Theory - 18

In the last blog, we began understanding the concept of formalization. In today's blog we look at why formalization would be important and the various techniques used to achieve formalization.

Standardization and formalization - essentially target the benefits accrued by regulating employee's behavior by reducing the variability. Almost all the employees behave to a particular response in a similar manner. 

This also increases the ability to coordinate. A football/soccer coach would spend hours coaching his team members with complex set of procedures for hours together. When a particular call is made from the side stand every individual on the ground knows what is the exact function to one has to do.

Last but not the least, formalization enables reaping the economics of quick decision making - the employee would have to really have less discretion and thereby be less of an overhead for the supervisors. 

A small thought and it would be easy for one to realize why many larger organizations have big accounting manuals, personnel manuals, purchasing manuals! All techniques used to formalize and leverage on its benefits.

Organizations use some or most of the following techniques to achieve formalization:
  • Selection
  • Role Requirements
  • Procedures
  • Policies
  • Training
  • Rituals
We shall deal with a couple of them over the next few days to get a better understanding of formalization.

Read In Kannada:

Wednesday, October 5, 2011

Organization Theory-17

In the earlier blog, we discussed the various dimensions of complexity and sought to know if there is any relation between theses dimensions. In today's blog, we begin our journey to understand the concept of formalization. 

Formalization refers to the degree to which jobs within an organization are standardized. It is in fact a measure of standardization. For definitions of standardization and formalization it would apt to refer to this blog.

In many a ways, the formalization and standardization of the task reduces the complexity associated with decision making at an operational level. It is not limited to either written or unwritten. It could be explicit (indicated by a document or stated by people) or implicit (subtly mentioned in the behavior of people). 

When we look at our organizations today, it would be easy to see how this formalization is implemented - could be through role descriptions, through be through close monitoring by your immediate supervisor etc.

Read in Kannada:

Tuesday, October 4, 2011

Organization Theory - 16

In the earlier blog, we discussed to see if there is an interrelation amongst the various dimensions of differentiation. In today's blog, we would look at the implications of complexity for an organization.

As the complexity of an organization increases - there is an increasing need for effective communication, co-ordination and control. Let’s take an example and attempt understanding this - our very famous IBM.

IBM has office all over the globe. Let us assume that they are working for a client in the United States of America and the development of the specific problem is being done in India. The sales team in the US would take the initial steam into getting the deal; this is then that the business analysts begin detailing the development cycle in association with the technical analyst. Given the cost factors, the technical analyst would stay in India. The technical analyst and project manager would details the technology road map of the project towards completion. The project manager then initiates the team leads under him to get the project implemented through the developer. Developers again are busy with development and too much time would be needed for the testing and quality aspects hence the product would be generally tested by the quality team. 

In all this, we see that there is an increasing complexity and along with that comes the issues of communication. It is important to ensure that every aspect of the project is communicated well and only then will the full team have the momentum. Given the large number of people working on this - ensuring that the resources are available at the right time is critical also come along is the aspect that the business has to be well controlled and not slip away.

Simply put - we could definitely say:  The higher the complexity, greater attention needs to be paid to these 3 aspects
  • Communication
  • Coordination
  • Control

Read in Kannada:

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ -೩

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಹತ್ವವನ್ನು ಅರಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಿಂದ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಲು ಒಂದು ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಅರಿಯುವ ಯುತ್ನ ಮಾಡೋಣ. ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಒಂದು "ವ್ಯವಸ್ಥೆ" ಎಂದು ಅರಿಯಲು ಯತ್ನಿಸೋಣ.

ನಾವು ಒಂದು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಪರಿಸರದಿಂದ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಮಾರ್ಪಾಡುಗೊಳಿಸಿ ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ಕೊಡುವ  ಪರಸ್ಪರ ವ್ಯವಹಾರ ನಡೆಸುತ್ತಿರುವ ಒಂದು ಗುಂಪು ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಬಹುದು. ಇದರೊಂದಿಗೆ ಇನ್ನೊಂದು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗುವುದೆನಂದರೆ ಈ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ಕೂಡ ಚಿಕ್ಕ ಚಿಕ್ಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಿರುತ್ತದೆ. ಅವೇ ಉತ್ಪಾದನೆ ಘಟಕ (Production), ನಿರ್ವಹಣ ಘಟಕ (Maintenance) ಇತ್ಯಾದಿ. ಈ ಚಿಕ್ಕ ಚಿಕ್ಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ನಾವು ಬಹಳ ಹಿಂದೆ ಈ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಹೇಳಿದ ವ್ಯವಹಾರಂಗಗಳು ಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿತವಾಗಿದೆ. 

ನಾವು ಕೇವಲ ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಅದನ್ನು ಹೊರ ಜಗತ್ತಿನಿಂದ ಬೇರ್ಪಡಿಸಿ ಹೊರ ಜಗತ್ತಿಗೆ ಕಾಣಿಸದಂತೆ ಇಟ್ಟು ಸಂಪೂರ್ಣ ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಿದಲ್ಲಿ ಅದು ಸ್ವಂತವಾಗಿ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಅರಿತುಕೊಳ್ಳುವ ವಿಧಾನಕ್ಕೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮುಚ್ಚಿದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅರಿವಿನ ವಿಧಾನ ಎನ್ನುವರು. ಈ ರೀತಿಯ ಸಂಸ್ಥೆ ಕೇವಲ ಕಾಲ್ಪನಿಕ ಮಾತ್ರ ಹಾಗಾಗಿ ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರದೊಡನೆ ಸಂಪರ್ಕ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಸೇರಿಸಲೇಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿಯ ಅಧ್ಯಯನವೇ ತೆರೆದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅಧ್ಯಯನ.

ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಹೊರಗಿನ ಜಗತ್ತಿನೊಡನೆ ವ್ಯವಹರಿಸಬೇಕು ಹಾಗು ಹೊರಗಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಬದಲಾಯಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಹೀಗಾಗಿ ತೆರೆದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೆಯ ಅಧ್ಯಯನ ಬಹಳ ಸಂಕೀರ್ಣವಾದುದು ಆದರೆ ಒಳಗಿನ ಆಂತರಿಕ ಚಿಕ್ಕ ಚಿಕ್ಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಅಧ್ಯಯನವೇ ಒಟ್ಟಾಗಿ ತೆರೆದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅಧ್ಯಯನವಾಗುವುದು.

ಈ ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಈ ಅಂಕಣದ ನಿಜ ಚಿತ್ರಣವನ್ನು ನೋಡಿ ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ಅರಿಯೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ - ೨

 ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕೆಲವು ವಿಶೇಷ ಗುಣಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕಲಿತೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಅದನ್ನೇ ಮುಂದುವರಿಸಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಇನ್ನು ಅಧಿಕ ಅರಿವನ್ನು ಪಡೆಯೋಣ.

ಇಂದು ನಾವು ಕಾಣುವ ಮತ್ತು ಅರಿತಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆ ಎನ್ನುವು ವಿಚಾರವು ಹಿಂದೆ ಕೈಗಾರಿಕೀಕರಣದ ಮತ್ತು ಆ ನಂತರದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಿಂದ ಉಂಟಾದುದು. ಹೀಗಾಗಿ ಇದು ಮಾನವನ ಇತಿಹಾಸಕ್ಕೆ ಹೋಲಿಸಿದಲ್ಲಿ ತೀರ ಹಳತೇನು ಅಲ್ಲ. ಈ ರೀತಿಯ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸ್ವರೂಪ ಉಂಟಾಗುವ ಮೊದಲು ಹಲವಾರು ಪ್ರಭಾವಶಾಲಿಯಾದ ಕಾನೂನುಗಳು ರೀತಿ - ನಿಯಮಾವಳಿಗಳು ಜನರ ಹಿತ ದೃಷ್ಟಿಯಿಂದ ರೂಪಿತವಾಗಿದ್ದವು. ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳು ವಿವಿಧ ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ತಮಗೆ ತಾವೇ ಬದಲಾಗಿವೆ.

ಇಂದಿನ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯೆನ್ನುವುದು ಕೆಳಗಿನ ಉದ್ದೇಶಗಳಿಂದ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದೆ.
೧. ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸಿ ಉದ್ದೇಶಿಸಿದ ಗುರಿ ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶ ಪಡೆಯಲು
೨. ಸೇವೆ ಮತ್ತು ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಉತ್ಪಾದಿಸಲು.
೩. ಹೊಸತನಕ್ಕೆ ಸೃಷ್ಟಿಗೆ ಅನುಕೂಲ ಮಾಡುವುದು.
೪. ಆಧುನಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಮತ್ತು ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಉಪಯೋಗಿಸಲು.
೫. ಬದಲಾವಣೆಯ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡಲು.
೬. ಮಾಲಿಕರಿಗೆ, ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತಕ್ಕ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ನೀಡಲು.
೭. ಸದಾ ಎದುರಾಗುವ ಸವಾಲು ಗಳಾದ ವಿವಿಧತೆ, ಮೌಲ್ಯಗಳು, ಸ್ಪೂರ್ತಿ, ಸಾಮರಸ್ಯ ಇತ್ಯಾದಿಗಳನ್ನೂ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಲ್ಲಿ ಹೊಂದಲು.

ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಆದವರಿಗೆ ಇದು ತುಂಬಾ ಮಹತ್ವವಾದ ಮಾಹಿತಿ. ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ನಮ್ಮ ಜೀವನವನ್ನು ರೂಪಿಸುತ್ತದೆ, ಸರಿಯಾದ ಜ್ಞಾನ ಹೊಂದಿರುವ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ನಡೆಸಬಲ್ಲ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

Monday, October 3, 2011

Organization Theory - 15

In the earlier 3 blogs, we looked at the various dimensions of complexity - The last one completed Spatial Differentiation. Having explained these varieties, it is definitely an interesting and would have occurred in our mind that these might be interrelated; the question now is - can we predict them?

A look around us, and we would definitely realize that there are a different varieties of organizations. We have a small tea shop, we have food chains like McDonald, we have government and its various services etc. All these are at different sizes and different levels of complexity. It would be hard to generalize the relation amongst different dimensions of complexity.

In organization like the Indian government administration machinery - we have high complexity on every dimension - horizontal, vertical and spatial. And in the case of the small "kaka tea shop" run by kaka himself, there is absolutely no complexity of any type. Excepting for these 2 extreme cases; it would be very hard to generalize a rule about the inter-relation amongst the various dimensions - hence these 3 dimensions do not come as a package.

In an academic set up like the engineering college - There would be very little vertical differentiation, but the horizontal differentiation would be very high; and almost no spatial differentiation. The opposite case could be seen in an army - very high vertical differentiation with very little horizontal differentiation.

Read in Kannada:

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ - ೧

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ನ ಉದ್ದೇಶಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕಲಿತೆವು ಜೊತೆಗೆ ಇದು ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ವಹಿಸುವ ಪಾತ್ರದ ಬಗ್ಗೆ ಕೂಡ ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಿಂದ ನಾವು ನಮ್ಮ ಈ ದಾರಿಯನ್ನು ಬಿಟ್ಟು ಮುಂದೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತ (Organization Theory) ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚಾ ಸರಣಿಯನ್ನು ಶುರು ಮಾಡೋಣ. ಇದರಿಂದ ಮುಂದಿನ ಆರ್ಥಿಕತೆ (Finance) ಸೇರಿದಂತೆ ಇತರ ವಿವಿಧ ವಿಚಾರಗಳ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಮಾಡಲು ಅನುಕೂಲವಾಗುತ್ತದೆ. 

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮುಂದುವರಿಯುವ ಮುಂಚೆ ಮೊದಲು ನಾವು "ಸಂಸ್ಥೆ" ಎನ್ನುವುದರ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನ ಮಾಡಿಕೊಂಡು ಅರಿತು ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಈ ಬಗ್ಗೆಯೇ ತಿಳಿಯೋಣ.

ಪ್ರತಿ ದಿನ ನಾವು ಬೇರೆ ಬೇರೆ ರೀತಿಯ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ನಾವು ಕೇಳುತ್ತೇವೆ, ಅವು ಶಾಲೆಗಳು, ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು, ಇನ್ಫೋಸಿಸ್ ಇತ್ಯಾದಿ. ಇವೆಲ್ಲವೂ ಕೆಲವು ಅಂಶಗಳನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಹೊಂದಿದೆ. ಅವುಗಳು
೧. ಸಾಮಾಜಿಕವಾದ ಒಂದು ಘಟಕ
೨. ಗುರಿಯ ಕಡೆಗೆ ನಡೆಯುವುದು.
೩. ಒಂದು ಕ್ರಮ ಬದ್ಧ ಮತ್ತು ಸಮನ್ವಯ ಹೊಂದಿರುವ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಿಂದ ರೂಪಿಥವಗಿರುವುದು.
೪. ಹೊರಗಿನ ಪರಿಸರದೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು.

ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಎಲ್ಲ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮದೇ ಅದೇ ನೀತಿ ನಿಯಮಾವಳಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು. ಈ ಮೂಲಕ ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯ ಕ್ಷೇತ್ರವನ್ನು ಹಿರಿದು ಮಾಡಿಕೊಂಡು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುವುದು. ಹೀಗಿದ್ದರೂ ಅದರಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳೇ ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ನಿಜವಾಗಿ ನಡೆಸುವವರು. ಅವರ ನಡುವಿನ ವ್ಯವಹಾರ, ಸಂಬಂಧಗಳು, ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ಇತ್ಯಾದಿ ಎಲ್ಲ ಸೇರಿ ಒಂದು ಗುರಿಯೆಡೆಗೆ ಸಾಗಿ ಪಡೆಯಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದು. ಈ ಕುರಿತಾಗಿಯೇ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಇರುವುದು. 

ಇನ್ನು ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಈ ಬಗ್ಗೆಯೇ ನೋಡೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ - ೩೯

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು cost accounting ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚಿಸಲು ಆರಂಭಿಸಿದೆವು. ಜೊತೆಗೆ ನಾವು ಯಾವುದೇ ಮುಖ್ಯವಾದ ಮತ್ತು ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ವಿಷಯದ ಚರ್ಚಾ ಸರಣಿಯಲ್ಲಿ, ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಮಾರ್ಗವನ್ನು ಬಿಟ್ಟು ಆ ವಿಷಯಕ್ಕೆ ಪೂರಕವಾದ ಇತರ ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಅರಿತು ಮುಂದುವರಿಯುವೆವು ಏನು ತಿಳಿಸಿದ್ದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದ್ದಲ್ಲಿ cost accounting ನ ಉದ್ದೇಶ ಏನು ಎಂಬುದನ್ನು ಅರಿಯುವ ಯತ್ನ ಮಾಡೋಣ. 

ಈ ಅಂತರ್ಜಾಲದ ಮೂಲದನ್ವಯ ಒಂದು ವ್ಯವಹಾರ ಸಂಸ್ಥೆಯ Cost accounting ಎಂದರೆ general or financial accounting ನ  ಒಂದು ಹಿರಿದು ಮಾಡಿದ ಭಾಗ. ಇದು ಮೂಲಕ ಕಂಪನಿಯ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಗೆ ಪ್ರಾಮಾಣಿಕವಾಗಿ  ಪ್ರತಿ  ಉತ್ಪತ್ತಿ ಅಥವಾ ಕೊಡುವ ಸೇವೆಯ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ವೆಚ್ಚ ಅಥವಾ ಮಾರಾಟದ ಒಟ್ಟು ವೆಚ್ಚದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ನಿಖರವಾಗಿ ಕೊಡುವುದು.

ಹೀಗಾಗಿ  ಈ ಕೆಳಗಿನವುಗಳು Cost accounting ನ  ಪ್ರಮುಖ ಉದ್ದೇಶಗಳು
೧. ಮಾರಾಟದ ಬೆಲೆಯನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವುದು.
೨. ಖರ್ಚನ್ನು ಹಿಡಿತದಲ್ಲಿಡಲು.
೩. ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದು ಕೊಳ್ಳಲು ಅಗತ್ಯವಾದ ಮಾಹಿತಿಗಳನ್ನು ನೀಡಲು.
೪. ಖರ್ಚಿಗೆ ತಕ್ಕಂತಹ ಲಾಭವನ್ನು ಖಚಿತಗೊಳಿಸಲು.
೫. ಆರ್ಥಿಕ ಮತ್ತಿತರ ಹೇಳಿಕೆಗಳನ್ನು ತಯಾರು ಮಾಡಲು ಸಹಕಾರವಾಗುವುದು.

ನಾವು ನಮ್ಮ ಮೊದಲನೇ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಹೇಳಿದಂತೆ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಅನ್ನುವುದು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವದರ ಮೇಲೆಯೇ ತುಂಬಾ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿರುವುದರಿಂದ ಈ ಕೆಳಗೆ ನಾವು Cost accounting ನಿಂದ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಗೆ ಯಾವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಸಹಕಾರ ವಾಗುವುದು ಎಂಬುದಿದೆ.
೧. ಖರ್ಚು- ಗಾತ್ರ - ಲಾಭ ಇವುಗಳ ನಡುವಿನ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲು
೨. ಉತ್ಪಾದಿಸು ಅಥವಾ ಖರೀದಿಸು ಎನ್ನುವುದರ ನಿರ್ಧಾರ.
೩. ನಷ್ಟದ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಮುಚ್ಚಬೇಕೋ  ಅಥವಾ ಮುಂದುವರಿಸಬೇಕೋ ಎನ್ನುವದನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲು.
೪. ಈಗಿರುವ ಯಂತ್ರೋಪಕರಣಗಳನ್ನು ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಮುಂದುವರಿಸುವುದೋ ಅಥವಾ ಇನ್ನು ಅಧುನಿಕ ಮತ್ತು ಲಾಭದಾಯಕ ಯಂತ್ರಗಳಿಂದ ಅವುಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವ ನಿರ್ಧಾರ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

Saturday, October 1, 2011

ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ - ೩೮

ಈ ಹಿಂದಿನ ಸಂದೇಶದಲ್ಲಿ ಹೇಳಿದಂತೆ ನಾವು ಈ cost accounting ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸುವೆವು. ಆದರೆ ಇದರೊಂದಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಅದರೊಳಗಿನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆ ಕಾರ್ಯ ಶೈಲಿ ಇತ್ಯಾದಿಗಳನ್ನು ಅರಿಯುವ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಇದರಿಂದ cost accounting ನ್ನು ಉಪಯುಕ್ತತೆ ಅರಿವಾಗುವುದು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು cost accounting. ನ ಅಗತ್ಯತೆಯ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿಯೋಣ. 

ನಾವು ಹಿಂದೆಯೇ ಹೇಳಿದಂತೆ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಅನ್ನುವುದು ಕೊನೆಗೆ ಎಲ್ಲದಾಗಿ ನಿರ್ಧಾರ ಮಾಡುವ ಕಲೆ.ಎಲ್ಲ ರೀತಿಯ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನ ಮುಖ್ಯತೆ ಗಳೆಲ್ಲವೂ ಒಬ್ಬ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ನ ಗೊಂದಲಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿ ನಿರ್ಧಾರ ಮಾಡಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ನಾವು ಮೊದಲಿಗೆ ಸಾಮಾನ್ಯ ಅಕೌಂಟಿಂಗ್ ನ್ನು ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ನ ಸಹಾಯ ಸಾಧನವೆಂದು ಪರಿಗಣಿಸಿ ಅದರಿಂದ ಹೇಗೆ ಉಪಯೋಗವಯಿತೆಂದು ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದು ನಾವು ಇನ್ನು ಸೂಕ್ತವಾದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ ಸಾಧನವಾದ cost accounting ನ ಕಡೆಗೆ ಮುನ್ನಡೆಯುತ್ತಿದ್ದೇವೆ. ಇದು ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳಿಗೆ ಒದಗಿಸುವ ಸಹಾಯದ ಕಾರಣದಿಂದ ಇದನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ managerial accounting ಎಂದೂ ಕರೆಯುವರು. ಇವೆರಡರ ನಡುವೆ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳಿದ್ದರೂ ಎಲ್ಲ ರೀತಿಯ ಬಳಕೆಗೆ ಇವೆರಡನ್ನೂ ಒಂದೇ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಬಹುದು. 

ಕಂಪನಿಯ ಖರ್ಚಿನ ಬಗೆಗಿನ ಮಾಹಿತಿ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳಿಗೆ ಅತ್ಯಂತ ಮುಖ್ಯವಾದ ಮಾಹಿತಿ. ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಗಳು ತಮ್ಮ ಕಂಪನಿಯ ಬಗ್ಗೆ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವರೆ ಹೊರತು ಇತರ ಕಂಪನಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಅಲ್ಲ, ಹೀಗಾಗಿ ಇತರ ಕಂಪನಿಗಳ ಬಗೆಗಿನ ಮಾಹಿತಿಯ ಅಗತ್ಯವಿರದು. ಈ ಆಸಕ್ತಿಗೆ ಮೂಲಭೂತ ಕಾರಣ, ಕಂಪನಿಯ ಖರ್ಚು, ಕಂಪನಿಯ ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಏನನ್ನು ಯಾವ ಬೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಕೊಡುವಿರಿ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತದೆ, ಮತ್ತೆ ಇದು ಕಂಪನಿಯ ಲಾಭವನ್ನು ಕೂಡ ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತದೆ. 

ಇದೆ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಇನ್ನು ಮುಂದಿನ ಅಂಕಣಗಳಲ್ಲಿ ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. ಆ ಮೂಲಕ ಚೆನ್ನಾಗಿ ಅರಿಯುವ ಯತ್ನ ಮಾಡೋಣ.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ - ೩೭

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು CFS. ನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಆರಂಭಿಸಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ಕೂಡ ಅದನ್ನೇ ಮುಂದುವರಿಸೋಣ. 

ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ, ಹೂಡಿಕೆ, ಆರ್ಥಿಕ ಇವು ಮೂರು ವಿಧವಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದೆಂದು ಅರಿತೆವು. ಇವುಗಳ ಪ್ರಮಾಣವು ಎಷ್ಟಿದೆ ಅನ್ನುವುದರಿಂದ ಕಂಪನಿಯು ಹೇಗೆ ನಡೆಯುತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದು ಗೊತ್ತಾಗುವುದು. ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯಿಂದಲೇ ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದ ಹಣದ ಹರಿವು ಇದ್ದರೆ, ಕಂಪನಿಯ ಕೆಲಸ ಕಾರ್ಯಗಳು ಕಂಪನಿಗೆ ಸೂಕ್ತವಾದ ಹಣದ ಆದಾಯವನ್ನು ನೀಡುತ್ತಿದೆ ಮತ್ತು ಕಂಪನಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ಹೊಸ ವಸ್ತುಗಳ ದಾಸ್ತಾನುಗಳನ್ನೂ ಹೊಂದಲು ಇದರಿಂದ ಸಾಧ್ಯವಿದೆ ಎಂದು. ಒಬ್ಬ ಹೂಡಿಕೆದಾರನು ಕಂಪನಿಯ ಹಣದ ಒಳ ಹರಿವು ಕಂಪನಿಯ ಮೇಲಿನ ಸಾಲ ಅಥವಾ ಬಾಕಿ ಸಂದಾಯಗಳನ್ನು ತೀರಿಸಲು ಆಗುವಷ್ಟು ಇರಬೇಕೆಂದು ಬಯಸುವನು.

ಇದರಲ್ಲಿ ಇನ್ನೊಂದು ಸೂಕ್ಷ್ಮವನ್ನು  ಅರಿಯಬೇಕೆನೆಂದರೆ, ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ ಸಿಗುವ ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆ ಹೆಚ್ಹಾಗಿ ಒಳ್ಳೆಯದಾಗಿ ಇರುವುದಿಲ್ಲ. ಇದು ಋಣಾತ್ಮಕ ವಾಗಿ ಕೂಡ ಇರಬಹುದು.

ಆದರೆ ಋಣಾತ್ಮಕ ವಾದ ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆಯನ್ನು ಒಳ್ಳೆಯ ಲಕ್ಷಣವಲ್ಲ ಎಂದು ಕೇವಲ ಸಂಖ್ಯೆ ನೋಡಿ ಹೇಳಲಾಗದು. ಕಂಪನಿಯ ವಿಸ್ತರಿಸುವ ಯೋಜನೆಯಿಂದ ಕೂಡ ಋಣಾತ್ಮಕ ಹಣದ ಹರಿವು ಆಗಿರಬಹುದು, ಇದನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಗಮನಿಸಬೇಕು. ಅದು ಹಾಗಾಗಿದ್ದಲ್ಲಿ ಇದು ಕಂಪನಿಗೆ ಒಳಿತಾಗಿಯೇ ಇರುವುದು, ಏಕೆಂದರೆ ಹಣದ ಹರಿವು ಆಗಿರುವ ಕಾರಣ. ಹಾಗಾಗಿ ಹೂಡಿಕೆದಾರನು ಮೊದಲು ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆ ಹೇಳಿಕೆಯನ್ನು ಕೂಲಂಕುಶವಾಗಿ ಗಮನಿಸುವ ಮೊದಲು ಯಾವುದೇ ನಿರ್ಧಾರಕ್ಕೆ ಬರಬಾರದು.

ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ - ೩೬

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ EBITDA. ಬಗ್ಗೆ ನೋಡಿದೆವು. ಇಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು ಹಣದ ಹರಿಯುವಿಕೆಯ ಹೇಳಿಕೆಯ (cash flow statements) ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯೋಣ. 

PnL account or Balance ಶೀಟ್ ಗಳು ಕಂಪನಿಯ ಒಳಗೆ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ಹಣದ ಬಗ್ಗೆ ಸರಿಯಾಗಿ ಹೇಳಲು ಅಸಮರ್ಥವಾಗುವುದು. ಇದನ್ನು ಅರಿಯಲು ಇರುವ ಉತ್ತಮ ಸಾಧನವೇ "Cash Flow Statement" (CFS). CFS, ಬ್ಯಾಲೆನ್ಸ್ ಶೀಟ್ ನಲ್ಲಿನ ಅಕೌಂಟ್ ನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ಆದಾಯದ ಅಕೌಂಟ್ ನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ಹಣ ಅಥವಾ ಹಣಕ್ಕೆ ಸಮನಾಂತರವಾದವುಗಳಿಗೆ ಆಗುವ ಪರಿಣಾಮ, ಮತ್ತು ಇದು ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ಮೂರು ಭಾಗಗಳಾಗಿ ವಿಭಜಿಸುವುದು. ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ, ಹೂಡಿಕೆ, ಆರ್ಥಿಕ (operating, investing, and financing ) ವೆಂದು. ಇದು ಕಂಪನಿಯ liquidity ನ್ನು ಹೇಳುವುದು.

ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆಯನ್ನು ತಿಳಿಯಲು ಈ ೩ ವಿಚಾರಗಳಿಂದ ಬರುವ ಹಣವನ್ನು ತಿಳಿದರೆ ಸಿಗುವುದು.

೧. ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ operating
೨. ಹೂಡಿಕೆ investing,
೩. ಆರ್ಥಿಕ financing 

 ೧. ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ operating: ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಕಂಪನಿಯ ಹಣ, accounts receivable, depreciation, inventory and accounts payable ಗಳಲ್ಲಿ ಮಾಡಿದ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಇಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿಫಲಿತವಾಗುವುದು.

೨. ಹೂಡಿಕೆ investing: ಕಂಪನಿಯ ಆಸ್ತಿ ಅಥವಾ ಹಣದ ಒಡನೆ ಸಂಬಂಧವಿರುವ ಹೂಡಿಕೆ, ಯಂತ್ರೋಪಕರಣಗಳು ಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆ.

೩. ಆರ್ಥಿಕ financing : ಕಂಪನಿಯ ಸಾಲಗಳು, ಇತರ ಬಾಕಿ ಸಂದಾಯಗಳು, ಡಿವಿಡೆಂಡ್ ಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆ.
ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ:

ಹಣಕಾಸು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ - ೩೫

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಲ್ಲಿ ನಾವು PnL ನ ಎಲ್ಲ ಶೀರ್ಷಿಕೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಅರಿಯುವುದನ್ನು ಮುಗಿಸಿದೆವು. ಇಂದು ನಾವು ಐ. ಟಿ. ಉದ್ಯಮದಲ್ಲಿ ಲಾಭಾಂಶದ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಉಪಯೋಗಿಸುವ ಪ್ರಸಿದ್ಧ EBITDA ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿಯೋಣ.

ಹಿಂದಿನ ಅಂಕಣದಿಂದ ನಮಗೆ EBIT ಎಂದರೆ ತೆರಿಗೆ ಮತ್ತು ಬಡ್ಡಿಯ ಮೊದಲಿನ ಆದಾಯ "Earnings before Interest and Taxes"; ಎಂದು ಗೊತ್ತಿದೆ. EBITDAನ ವಿವರಣೆ ಕೂಡ ಇದೇ ರೀತಿಯದ್ದಾಗಿರುತ್ತದೆ, ಇದರೊಂದಿಗೆ depreciation and amortization ಸೇರಿಸೋಣ. ಇದು ಲಾಭಾಂಶವನ್ನು ಅಳೆಯಲು ತುಂಬಾ ಅನುಕೂಲಕರವಾದ ಸಾಧನವೆಂದು ಉದ್ಯಮಗಳ ಜಗತ್ತಿನಲ್ಲಿ ಪ್ರಚಲಿತವಾಗಿದೆ.  EBITDA ನ್ನು ಪಡೆಯಲು ನಿವ್ವಳ ಲಾಭವನ್ನು ತೆಗೆದು ಕೊಂಡು ಅದಕ್ಕೆ ಬಡ್ಡಿ ಮತ್ತು ತೆರಿಗೆ, depreciation and amortization ಗಳನ್ನು ಪುನಃ ಸೇರಿಸಬೇಕು.

ಆದರೆ EBITDA ನ ಪರ ಮತ್ತು ವಿರೋಧವಾದ ಎರಡೂ ಚರ್ಚೆಗಳಿವೆ.

  ವಿರೋಧವಾದ ಅಂಶಗಳು ಹೀಗಿವೆ:

೧. ಆದಾಯ , ತೆರಿಗೆ,depreciation and amortization ಇವೆಲ್ಲವನ್ನೂ ತೆಗೆದು ಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ ಲಾಭವಿಲ್ಲದ ಕಂಪನಿಯು ಕೂಡ ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ ಉತ್ತಮವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಭಾಸವಾಗುವುದು.
೨. ಇದನ್ನು ಸುಲಭವಾಗಿ ಬದಲಾಯಿಸಬಹುದು. ವಂಚಿಸುವ ರೀತಿಯ ಅಕೌಂಟ್ ಅಭ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಇಟ್ಟುಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ ಕಂಪನಿಗಳನ್ನು ಬಹಳ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಬಿಂಬಿಸಬಹುದು.

ಆದರೆ ಇದರ ಪರ ಇರುವ ಅಂಶಗಳು:

೧. ಇದನ್ನು ಉಪಯೋಗಿಸಿ ಸರಳವಾದ ಹತ್ತಿರದ ದಾರಿಯಿಂದ ಹಣದ ಹರಿವಿಕೆಯನ್ನು ಅಳೆಯಬಹುದು, ಇದರಿಂದ ಧೀರ್ಘ ಕಾಲೀನ ಸಾಲಗಳನ್ನು ತೀರಿಸಲು ಉಪಯೋಗಿಸಬಹುದು.
೨. ಇದನ್ನು ಕಂಪನಿಗಳ ನಡುವಣ ಹೋಲಿಕೆಗೆ ಉಪಯೋಗಿಸಬಹುದು ಹಾಗು ಉದ್ಯಮದ ದರ್ಜೆಗೆ ಸಮವಾಗಿರುವುದನ್ನು ಹೋಲಿಸಬಹುದು.
೩. ಇದರಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲದ ಅಂಶಗಳನ್ನು ತೆಗೆಯುವುದರಿಂದ,ಇದು ನಿಜವಾದ ಒಳಗಿನ ಲಾಭದ ಬಗ್ಗೆ ಹೇಳುವುದು. ಹಾಗಾಗಿ ಸಮಾನ ರೀತಿಯ ಹೋಲಿಕೆಗೆ ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದು.

೨ ತುಂಬಾ ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಇದರಿಂದ ಪಡೆಯಬಹುದು.

Measure of Debt's payback period = Debt/EBITDA
Interest coverage ratio = EBITDA /Interest Expense
ಆಂಗ್ಲ ಅಂಕಣ: